董事长、党委书记：黄  江  

武汉锅炉集团是我国建国初期的重点建设项目之一，是一个有近50万年历史的老国企。1999年武锅亏损6880万，改革开放25年来，武锅在市场的大潮中几度起伏。

2000年2月，黄江同志任集团公司董事长、党委书记。黄江为班长的新领导班子带领员工团结拼搏，在21世纪的初始便拉起一条快速和超常规发展的轨迹。2000年至2005年分别实现销售：4亿元，5.4亿元，7.67亿元，20亿元，23亿元，利润相应增长，6年每年递增30%以上。

失败的企业路子相差无几，成功的企业各不相同。人们从不同视角思考黄江与武锅的成功之道。

一、企业文化破题突围

  2000年在武锅最困难的时期，黄江却超然而出，首先抓企业文化，以文化破题突围。黄江提出武锅的工作方针：逆水行舟，卧薪尝胆，闻鸡起舞，励精更始，循序渐进。在第一次中层中干部会上，他响亮地提出：武锅缺钱，但万万不可缺信心和精神。接着他制定了武锅员工誓词，在公司早上上班人流高峰时带领公司领导和全体中层干部在厂门口的国旗下向武锅宣誓。

碱回收锅炉获国家金质奖

与荷兰SHELL公司签字仪式

企业处于危机时，新的文化理念最易被员工接受，旧的思维最易被突破，产生的凝聚力及其效果最大。在接下来的三个月里，每位员工只能领到半个月的工资，却没有骂街发牢骚的，而是加班加点的干。三个月从工资总额中挤出700万元放大购回2000万的材料,生产全面启动。第二年黄江亲自主导重新提炼武锅精神、价值观，开展人人都是形象大使，塑造武锅形象。银行负责人看到武锅企业文化橱窗和焕然一新的厂容厂貌及热火朝天的生产现象。增强了对武锅的信心，企业文化再现破题突围解困的作用。2003年以后的三年武锅又开展团队精神，执行文化建设，成为武锅的超常规发展的深厚的文化底蕴。

二、资产运作，开拓发展空间

武锅的销售从2000年的4亿发展到2005年的23亿。那么武锅是如何提高生产能力，适应超常规发展的呢？

（一）是让资产运作与急剧上升的市场需求、产品结构调整相适应。

早在2002年，黄江预见到2003年、2004年发电设备市场会出现一个高潮。为使附件公司由月产300吨提高到月产1000吨，黄江引进了民有资金控股70%，武锅参股30%，成立新的附件公司，仅三个月控股方投资3000万元建立1万平方米厂房，增加新设备，形成月产1000吨的生产能力。为适应产品结构调整保证环保锅炉生产能力，黄江又引进另一家民企资金490万，武锅以270现金和部分闲置设备计510万元，成立致信公司，形成年产8000吨生产能力。为了提高钢结构生产能力，黄江再次引进民企业资金，收购武锅钢结构公司，成为武锅钢结构生产基地。武锅在很少投入资金的情况下，成倍地提高了自身的生产能力。

2002年元月28日，武锅股份发起并控股的蓝翔能源环保科技公司成立，立即引起锅炉同行的关注，因为他是全国锅炉行业的一个创新。蓝翔公司按照“在线生产，离线开发”的模式和“源于武锅，超越武锅、回报武锅”的宗旨，将其运作成为武锅的四个平台：一是产品结构调整的平台，武锅从传统锅炉产品向环保新能源产品转变，从“在线生产”为武锅服务的同时，“离线开发”与市场接轨，为武锅开辟新的产业。二是技术创新的平台。600MW锅炉、大型碱回收炉、大型循环硫化床锅炉、余热炉等新产品都是蓝翔公司开发成功的。三是留住人才，吸引人才的平台。堵住了人才外流，吸引了不少才入驻。四是资本运作的平台。

2000年武锅中干在册名单260人，2005年武锅中干在册名单130人，减员50%。它表明武锅的管理机构走向精简扁平，人浮于事开始消失。这同样是黄江循序渐进，探索创新的结果。分配制度由原来的固定工资（70%）+浮动工资（30%），变为后来的基本工资（30%）+绩效工资（70%），又变为现在的定员定岗定薪，同岗不同薪，不断变革改进，不断完善，最终形成目前科学规范的管理模式。